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馬化騰李彥宏對話實錄:巨頭壟斷和微信未來

發表時間:2021-01-24 17:11:59  熱度:

馬化騰李彥宏對話實錄:巨頭壟斷和微信未來

記者:下麵進入高峰對話環節,有請百度的李彥宏、騰訊的馬化騰上台。剛才工作人員擺名牌的時候問誰擺中間,我說無所謂,我們IT人不講座位的順序。剛才馬雲說了,要少年派來談網絡的問題。我們這次論壇談網絡的價值。對網絡本身,這兩家大的互聯網公司到現在為止都有非常巨大的規模,從市值來講,從大的數據量、用戶量來講都是大的不得了的量。公司發展到現在的狀態情況下,企業不單一個企業的責任,他們首先要對股東、員工負責。他們是上市公司,一定要有盈利,而且要不斷成長。不可回避他還有一個很重要的社會責任,就是企業價值本身。因為很多人是在他們這條所創造的或者正在創造、正在搭建的價值鏈和生態鏈上生存。我想先問李彥宏一個問題,從百度,從你這兒的角度來講,你怎麼用百度的資源來使我們更多的創業者除了你的用戶之外,能有更好的一個創業的環境和生態,同時使你自己本身,你們企業也受益,用戶和消費者也受益?

李彥宏:其實試圖把自己企業做大和整個生態環境做大對立起來,在我自己看來這兩者是統一的。在整個公司成長過程中,百度也好、騰訊也好、阿裏巴巴也好,最終我們都變成了一個類似於平台的機構。在這上頭附著生長著很多企業,大家的關係是一種共贏的關係。我們這個生態係統裏麵別人都活得不好,我們自己就活得很差,別人活得很好,我們活得不會差的。這個道理大家都明白。之所以老有這樣的問題問出來,什麼三座大山、創業者沒有機會,是因為我們真正的創新還沒有出來。創業者很多還是在模仿,美國有一個新的想法,中國再進行模仿。這樣成的概率很小。美國創新的東西,很多時候,像facebook起來,google是看不上眼的。我們現在很多創業者,美國有一個什麼東西,我們做一個什麼東西,千萬別讓騰訊知道,騰訊知道,騰訊就會做了。這是沒有價值的,這對整個生態環境沒有正麵作用。而對於我們這樣的平台來說,我們非常願意看到很多創新能夠起來,起來之後平台自然而然就會更繁榮。馬雲覺得他年齡比較大了,其實我們年齡也都不小了,我們願意看到80、90後他們做的東西能夠真正被市場所接受。中國5億網民,智能手機起來會有更多,七八·億。中國這個市場有可能比較短時間做出上億用戶使用的產品和服務。所以我覺得機會是很多的,不要天天盯著這幾家公司你們怎麼還不倒,我們倒了對你們沒有什麼好處的。

記者:謝謝李彥宏,剛才常小兵董事長有一個精彩發言,他們對移動互聯網的發展作了詳細論述。楊部長也有一個精彩發言。常小兵董事長提出了一個運營商和互聯網公司是一個雨水關係,我個人是非常讚同的。這裏頭我想給大家講的是,剛才我致詞的時候也講了中國IT行業裏麵,微信我個人認為是有相當大創新,對流量需求增長是爆炸性的。我是技術出身,4G的到來,我剛才跟常小兵董事長核實了一下,4G成本是3G的1/3,速率是3G的10倍,如果政府能夠加快發放4G牌照,使帶寬更寬、更便宜,是對很多老百姓用戶有很大好處,對微信應該也是有促進。就是從騰訊角度出發,你們大概現在付給運營商帶寬費不少吧,你的服務器上你的帶寬費付給運營商,微信到目前很多服務還是免費的,但是你們的商務模式後麵開始收錢,我的問題是你們最希望和運營商是一個什麼樣的關係?你們有哪些打算能夠使兩家互贏。

馬化騰:因為時間也很晚了,我盡量言簡意賅,希望提早5分鍾下課,拖太長大家也很討厭。簡單講,常小兵董事長講的很好,我覺得絕對不是水火的關係。我覺得用雨水、水乳交融、更加促進發展、誰也離開不了誰這樣理解更貼切。最近這個月最多人問我這個問題,包括網上每天也有很多文章出來,我也納悶怎麼這麼多寫手寫這個話題,我們本來還是盡量希望低調,更多是一個和諧共贏的思路。但是確實很多的觀點會蠻具有挑戰性的,很多人還是不理解。我在外麵說的話我今天不重複,可能會講一些新的情況。

事實上,微信的發展是一個新生事物,他會演變到什麼程度以及會產生什麼問題其實我們也在摸索中,關於很多的流量和一些運營商會反映產生流量不匹配,我們對信令的占用更多的是傳統2G、2.5G網絡上,像3G網絡應該遊刃有餘了。但是我們也不會這樣就濫用,我們對信令使用時間會占用多少流量,我們內部也做了一個調研,我們發現運營商統計錯了,隻統計自己服務器流量,事實上還有很多流量是圖片包括我們的頭像,那些服務器我們是分部的,是CDN網絡分散,所以統計的時候沒有算這個,把這個算上實際上還有3倍空間,但是這樣可能利用率還不夠高。我們還有一個計算應該納入,就是我們的外鏈,你可以看到你用微信看到很多鏈接嵌入了音樂、視頻,這都是微信帶來的流量,但是因為這是外鏈沒有統計上,我相信還會有1倍的空間增長。隨著產品越做越好,帶來流量增長絕對不僅僅是微信本身消耗的流量這麼簡單,是數倍、數十倍的增長。占用了通道是很有價值,帶來很大流量,當然我們也希望說在網絡優化方麵盡量減少我們對,因為永遠在線對網關的衝擊和壓力還是客觀存在的,但是我們希望在3G、4G時代這個問題升級了,會沒有問題,但是眼前我們還是在大量2G網絡上有很大優化工作,長遠來說我們有更多合作共贏。

記者:我也跟蹤一個問題,我注意到微信在幾個月前增加了視頻通話功能,你們能統計出來視頻通話是你把兩端連接以後就釋放了還是視頻通話都是通過服務器連在一起?比如我跟李彥宏視頻通話,是我們一通上就把通道釋放了,隻占我們倆數據流量還是要占服務器流量,還占不占?

馬化騰:都可以吧,但是目前是通過服務器的。防火牆外連通的可靠性還是鬆散的。

記者:所以你放開了,不通過服務器走,也為運營商增加了兩個個體之間流量使用。我接受剛才的教訓,因為我們去年是請了很重要的一個自媒體的代表人物任誌強做大會報道,我今天請了老朋友薛蠻子來作免費的報道,沒錢的。我剛才注意到一個事情,跟常小兵聊天的時候,他說吳曉莉在春節的時候對他做了一個采訪,三天前才播出來,這是傳統媒體。自媒體是馬上就報,剛才在座各位嘉賓或者正在講的這些話,馬雲的話已經在網上有了,所以作為蠻子,你來我沒法答謝你,因為我們數字中國沒有錢,我們是非盈利組織。我給你一個機會,你有沒有問題問他們兩位的,任何一個人都可以,你最想問的問題。

薛蠻子:我想一個人問一個,行不行?

記者:可以。

薛蠻子:我想問一下李彥宏,現在移動互聯網的到來對你的搜索業務有多大影響,因為以前我們都是在電腦上做搜索,而現在進入了移動互聯網之後,尤其我在看新浪有4、5億用戶在新浪微博中,騰訊自己說也有5、6億用戶,他們不見得讓你那麼容易搜索他們內容,你怎麼看這個事?

李彥宏:移動互聯網確實是影響非常大,很多人認為它對產業是一個顛覆性作用。我們從內部來說,危機感也很強。我們確實花很大精力包括在資源在移動互聯網。現在PC在百度搜索麥當勞,第一個是麥當勞網站。可是手機搜索,人家想知道最近的麥當勞是哪一個,電話是什麼,能不能送外賣甚至排隊不排隊,這個我們要在移動搜索上把它解決,所以還是不一樣。但是也不是沒有規律可尋,大家也不要緊張,移動互聯網什麼都可以顛覆,我還是看到很多跟PC互聯網早期起來的時候很類似的東西。什麼東西呢?就是一開始大家對於技術落後的容忍,今天的移動搜索很像1999年的時候PC的搜索,怎麼像呢?99年的時候,大家在搜索框裏輸一個關鍵詞,等好幾秒鍾結果才出來,而且很多時候結果不是自己想要的。今天移動互聯也是非常類似,移動搜索平均搜索時間是2.4秒,跟1999年類似,而今天PC搜索,如果一秒鍾不出結果,你肯定以為網斷了。這跟十幾年前非常類似,現在大家在手機上搜索也很多,每天上億的人在搜索,大家對這個技術的落後的容忍度非常非常強,這是任何一個產業早期的時候都麵臨的問題或者都有的這樣的規律。而一旦我們把這些問題解決了,這個產業就會幾倍、十幾倍甚至幾十倍的放大。我們在互聯網做了十幾年,但是當移動互聯網到來的時候仍然感到非常激動,真的太多太多可能性存在。太多的可以去提升的地方。這是我覺得移動互聯網對百度也好、對於整個在業內公司也好產生的既是衝擊,又充滿了機會,值得期待。

薛蠻子:下一個問問小馬哥,我覺得微信確實在中國互聯網曆史上唯一性開創了曆史,我認為確實微信不僅在中國可以大行其道,是我們中國互聯網業第一次有機會進入國際化的。馬總,你準備怎麼玩國際化?

馬化騰:國際化的確是一個新的課題,尤其對中國互聯網界來說,過去經驗很難幫助自己,所以還是要摸著石頭過河。我們現在是港澳台、然後也開始嚐試到美國、西班牙等地推廣。但是我們發現一個問題,中國標簽製造業很好用,但是信息服務不好用,比如我們在其他國家,包括在越南,我們競爭對手會製造一些話題讓當地用戶反對使用微信。包括在台灣,一推廣,就有電視報道說這是共黨的監聽工具。我相信很多國家也會有這個疑慮,中國對信息會過濾等等。包括我們記者招待會,香港記者就會問會不會有過濾?我們說任何國家、任何企業都要遵照當地法律執行,他還是追問到底有沒有過濾?我還是剛才那句話回答。我們走出去很多這種問題會接著而來。所以政府管理互聯網的時候也要有國際化視野,海外的用戶應該以當地國家法律標準來判斷,這樣會比較好一點,這能夠讓我們走得出去,否則的話,可能就會把我們拽回來了。因為每個國家法律確實有一定差異化。所以我們也是希望在技術上、在產品上,包括公司架構、包括底層的數據庫、IDC布局盡量按照國際化標準實現,跟中國網監的互通也是按照中國的標準來實現,這是麵臨第一個問題,最大的問題。長遠發展來說還是我們有沒有創新性、有沒有競爭能力,我覺得移動互聯網的確是千載難逢機會,我們看到很多國際大的互聯網巨頭在這方麵也和我們曾經或者差點犯的錯誤有點類似,就是包袱很多,PC的產品和服務太多、太強了,導致移動互聯網的時候你是希望提供一個解決方案完美把兩者統一,不願意自己跟自己打,或者不願意革自己的命,有這樣的僥幸心理,所以做出來的東西會走樣,內部、團隊可能大部分精力是內耗,所以這方麵我們還做的比較幹淨,我們寧可自己革命自己,我們微信出來,最大的用戶可能會感覺到打擊的就是我們自己的QQ,但是我們說如果它代表一個潮流,我們就讓它去做,不要因為有可能自我競爭,我們就把它掩蓋掉,我們是抱著這個思路做,在國際上目前可能還有一定機會,但是有文化,有剛才很多這些遇到的問題,我感覺反正是一半一半機會吧,也跟媒體講了,這輩子能夠走出國際化的,在騰訊來說,在目前來看我就隻看到微信這個產品。

薛蠻子:確實微信是一個非常好的機會,但是我覺得咱們中國人一出去就去越南、新加坡、柬埔寨,有沒有想法在歐洲、在美國把你的微信推出去?

馬化騰:有的,但是看怎麼樣的做法。你是硬砸錢去打廣告,還是比較聰明做法,事件營銷,找本地服務合作夥伴呢。我發現有一些城市,比如東南亞一些國家我們找當地合作夥伴或者合資公司,其本來就是當地媒體,有當地很多資源,他來一推,效果非常好。我們過去是很陌生的,我們發現很難做,我們發現還是找當地合作夥伴可能會更好一些。

記者:我們期待微信在歐美打開市場,因為提供業務運用是沒有問題的。下麵請台下嘉賓提問。

提問:謝謝,終於給我機會了。因為剛才馬雲在講,我也舉手,沒有叫我。今天是中國(深圳)IT領袖峰會,雖然馬雲說不要講很多大道理,但是我覺得作為領袖群體肯定對產業有深遠的影響。2008年以後,全球金融危機以後,原來主宰商業世界幾百年的西方商業文明、西方價值觀、商業倫理都受到了拷問,全球都在呼喚新的商業文明的建設,作為中國IT領袖群體在這個特別時期應該有些什麼樣的作為?謝謝!

記者:我們把這個問題請李彥宏代表回答。

李彥宏:其實我覺得沒有那麼複雜,互聯網、IT作為新的技術對於整個社會生活、經濟、文化方方麵麵都有非常大的推動和影響,我們畢竟隻是在一個產業裏做了一些事情,我們不可能像政治家一樣去治理一個國家,去把世界新的秩序真正建立起來,我們隻是做一些通過我們自己產業能夠推動的一些事情。在這方麵我自己還是非常樂觀,因為人們始終都在低估互聯網、移動互聯網對於他們各自的產業能夠產生的變化。這些東西如果你倒退回去十年看看,就發現今天很多東西在當時是非常難以想象的,這種推動作用我覺得是我們能夠做的,很多事情是我們不能做的。這個世界不光有IT領袖,也有房地產領袖、娛樂圈領袖,很多事情他們可以做,更多事情政府可以做,我們新一屆領導人他們決心很大,我覺得他們可以做很多事情。

提問:我是isppli分析師,請教馬總一個問題,您作為互聯網領導企業,您暢想一下五年後的騰訊是什麼樣的?未來的互聯網是什麼樣的?

馬化騰:簡單講一點,從終端角度看,五年後可穿戴的計算設備應該更加普及,不管是表、眼鏡、身上的鞋子甚至帶一些腦電波識別的新設備都會出現。會讓大家工作、生活更加便捷。但是也會引發一個問題,信息過載,人太多跟網絡聯在一塊可能也會產生一些新的問題,這裏麵也需要一個平衡。最近看到一個產品,是一個手鐲式的,可以檢測睡眠、運動這樣的設備,在我們公司非常火。微信群裏一傳,昨天水麵深睡多少、淺睡多少、運動夠不夠,這些產品也是未來一個方向。我就說這麼多。

提問:我問一個管理方麵的問題,你們兩位對產品這塊怎麼樣參與?產品管理,像喬布斯這樣參與還是像馬雲這種參與方式?第二個問題,微信在中國這麼成功,成功的最主要原因是什麼?三個原因或者兩個原因?

李彥宏:這個確實也是一個很大的問題,每天在做的事情很多都是作為CEO必須做的,當你管理10人需要做的事情跟你管理100、1,000、2萬人是非常不一樣的。當初選擇創業做這件事本質上還是喜歡這個東西,即使今天我仍然花很多時間使用互聯網、使用移動互聯網、也使用別人產品,也會提很多很具體的東西讓下麵的人改進。有時候我也在反思說會不會使得下麵的人創造性會被抑製,但是我後來發現我的擔心是多餘的,畢竟下麵有2萬人,各種各樣的人都有,都在想問題、都在做事情,而這個產業又在迅速擴大,原來你一個腦子能夠想清楚了,現在10、20個腦子也想不清楚。創始人有一個天然情結想管這些事,這個東西不是壞事,我們可以看到整個IT產業幾十年曆史證明,創始人一旦離開,這個公司就會出問題。而創始人在的話都做的很好。從微軟到google、facebook、甲骨文,美國的都是這樣的。我覺得創始人做管理的時候跟一般的職業經理人在風格上肯定不一樣,有時候也違反一般的管理理論,比如喬布斯,所有管理理論都是對著他幹的,他做得很成功。大家也不要擔心你是不是管的太細了,不應該這樣、不應該那樣,你非要把我塑造成職業經理人,我也成不了那些的人,我覺得我這樣也可以把一個公司做大,這是無數創始人所證明的。以後還會接著證明。

記者:你的意思是你永遠不會退休?

李彥宏:我會慢慢退下去。我管的事永遠是作為一個比例的話,永遠是越來越小的,慢慢就退下來了。

馬化騰:要盡早做決定,當有一個新的商機出現的時候,你可能也很難判斷這個到底重不重要,是試探的做還是交給誰做,當時微信出來的時候,很多團隊都想做,但是動作和投入度都不一樣,當時我們說有三個團隊,最後是兩個團隊之間都做了,而且產品都是一樣,都叫微信。一個在我們無線部門做。都不知道對方進展怎麼樣,同時啟動。最後我們廣州的團隊先跑出來了,而且一看他的產品設計思路水平高很多。而不是我們真正做無線產品部門的團隊做出來的。這裏麵看到很多不是人的問題,是它的組織架構,是我們原來設計的組織架構不合理。比如我們原來的QQ,我們手機QQ也有,但是我們PC上是最早起來的,所以服務器後端都在PC產品部門,無線是由無線事業部門來承擔這個業務,割裂了。包括我們即通性和社交網絡,微信裏麵的社交網絡是耦合在裏麵的,朋友圈,原來是分開的。是另外一個事業部門。它的手機版本也在另外一個部門,所以分成四塊。四塊團隊怎麼做一件事,從產品需求很難歸納,而且速度很慢,組織架構是一個很製約的問題。所以我們當時說要多路並進,說不準哪個團隊會起來。第二,有問題我們要做決定,內部組織架構要快點幹。所以我們在去年5.18和今年年初都做了兩次變革,去年變的最厲害,包括今年也要調整,隨著時代發展、移動互聯網變化,逼著組織架構要變,才能適應後麵發展,這是最重要的。最後一點,產品攻堅期一定要全力上,我們產品決策期成型的時候,最關鍵那一個月,基本上是兩個禮拜,我們所有公司高層都卷在裏麵,天天談到3點5點,你一用發現有什麼問題,立刻改,都是按照小時計算。最關鍵的時候生死時速確實是這樣,這種打法很重要,也是互聯網常見的,關鍵的時候全部壓上去,如果做不到這一點就會輸。一開始差一點,結果就是天淵之別。

記者:謝謝!希望他們回答的問題對我們企業有所啟發,擁抱變化。這個話題對很多公司都適用,我個人認為在移動互聯網時代到來的時候,如果哪個公司適應變化、勇敢擁抱互聯網就會更好發展、更大發展,而不是影響你的發展,短期可能受影響,但是長期可能受益。

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